Öffentliches Forum
  - Betriebswirtschaft

Hallo zusammen,

wir lesen hier schon länger mit und sehen viele sehr fundierte Diskussionen – vor allem
technisch. Heute würden wir gern eine Diskussion zu einem unternehmerischen Vorhaben anstoßen.

Wir stehen kurz vor der Gründung eines neuen SHK-Betriebs im Raum Nürnberg/Fürth/Erlangen. Fokus: Heizung / Sanitär / Service in EFH und MFH bis 20 WE

Unsere Ausgangsbeobachtung (aus vielen Gesprächen mit Betrieben, Meistern und
Hausverwaltungen):
– Arbeit ist mehr als genug da, oft Monate im Voraus
– Trotzdem sind viele Betriebe organisatorisch am Limit
– Meister hängen zwischen Baustelle, Telefon und Büro fest. Themen wie proaktive Mitarbeiterfindung oder auch
Finanzielles (Rechnungsstellung, Nachkalkulation, Liquiditätsübersicht etc.) kommen zwangsweise zu kurz. Ab 10-15
Mitarbeitern brennen Meister als Solo-Geschäftsführer oft aus, es ist zu viel Arbeit für eine Person.
– Handwerkspartner für Service und Wartung werden extrem gefragt (v.a. von Hausverwaltungen), aber ist organisatorisch
aufwendig und deswegen schwer noch “nebenher” sauber abzubilden
– Kunden und Mitarbeiter sind häufig unzufrieden, obwohl handwerklich gute Arbeit geleistet wird, Kommunikation aber oft zu kurz kommt

Unser Ansatz ist deshalb: Von Anfang an einen Betrieb mit technischer UND kaufmännischer Geschäftsführung, in der sich jeder auf seine Schwerpunkte und Stärken fokussieren kann und sich gegenseitig den Rücken freihält. Der Meister als
technischer Leiter kann sich klar auf Organisation und Entwicklung des technischen Teams und auf Beratung und Angebotserstellung fokussieren. Der kaufmännische Teil hat die Finanzen im Griff, kann Mitarbeiter- und Kundenfindung profesionell und intensiv angehen, und setzt saubere und Prozesse und (wo sinnvoll) Digitalisierung um.

Ein regionaler SHK-Betrieb, der:
– handwerklich sauber arbeitet
– aber organisatorisch klar strukturiert ist
– definierte Prozesse und digitale Werkzeuge nutzt, damit der Meister nicht alles selbst tragen muss
– Service im MFH-Umfeld durch präzise Ablauforganisation ernsthaft und verlässlich abbildet
– und Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven bietet, die im 5-10 Mann Betrieb einfach schwer umzusetzen sind.

Uns interessiert eure ehrliche Meinung:
- Was denkt ihr dazu? Wo seht ihr in so einem Konstrukt den größten Mehrwert?
- Ist so ein Gründungskonstrukt für euch interessant (und seid ihr jeweils kaufmännisch oder Meister)?
- Habt ihr schon in Betrieben mit starkem Digitalfokus und aufgeteilter Geschäftsführung gearbeitet? Was war eure Erfahrung?

Uns ist völlig klar: Papier ist geduldig.
Deshalb interessiert uns eure Einschätzung aus der Praxis:
– Wo seht ihr die größten Denkfehler bei solch neu gedachten SHK Betrieben?
– Was wird aus eurer Sicht unterschätzt?
– Wo würdet ihr sagen: „Das scheitert spätestens im Alltag“?
– Und umgekehrt – Was müsste passieren, damit ihr sagt: „Ja, so ein Betrieb hat gefehlt“?

Uns geht es um einen produktiven Austausch mit Euch und wir freuen uns über Eure offene Meinung

Viele Grüße

Eines der Hauptprobleme ist:

Deine kaufm. Kraft benötigt die Meisterausbildung,
sonst erklärt der Meister doch wieder alles 2x und kann das Angebot auch gleich selber schreiben.

Deine kaufm. Kraft benötigt auch die Fortbildung(en) zum Energieberater, Ausbildungsleiter, GEG-Antragssteller, Förderberater, Versicherungskaufmann, PC-Admin, Schreibkraft, FM-Manager u.v.a.m.

....sonst musst du das eben auf mehrere Kräfte verteilen.

Dann hast du wieder einen Wasserkopf / Kostentreiber.

Dein Ansinnen in Ehren, falls das annähernd klappt, hast du dann noch die Klippe:

Warum machst du um 4 Feierabend (nach einem Bürotag ab 6.30) und ich komme jetzt von draussen und brauche noch drölfzig Angebote, Unterlagen und Bestellungen bis morgen früh - wer macht hier die Arbeit, die Geld reinbringt - und wer ist der Kostenfaktor im Betrieb?

Der größte Feind des Handwerkers ist heut zu Tage die Bürokratie.
Und die Bürokratie wird noch mehr.

Wichtig finde ich es heut zu Tage, gleich vom ersten Tag an mit einer vernünftigen Softwarelösung an den Start zu gehen. Digitalisierung ist die einzige Möglichkeit (nach der Schwarzarbeit) dem Bürokratiefeind einen Schritt voraus zu sein.

Jede Schraube im Lager, jede Maschine, jeder Fitting auf der Baustelle, jede Minute eines Monteurs, das gehört vom Rechnungseingang bis zum Rechnungsausgang, Buchhaltung und Steuern, alles vernünftig vernetzt digital erfasst.

Die Zeiten wo n Monteur zu nem Kunden fährt und sich n Problem anschaut, sind vorbei. Bei einer Wartung gehört die Anlage gleich digital erfasst, bebildert abgespeichert und der Monteur fährt mit der Lösung zum Kunden :)

Auch alle anderen Dinge von der HU / SP fürs Firmenfahrzeug, über Sicherheitsprüfungen von Elektrogeräten bis hin zu Unterweisungen der Mitarbeiter, etc. das muss alles digital, entspannt, alleine laufen.

...und was die meisten bei "Digitalisierung" nicht beachten:

Absolut vorrangig Medienbrüche vermeiden!

Wenn du das auf Papier / Anruf, whatever reinbekommst, und das ist
nach der Datenaufnahme im System,
dann muss das ohne jedes Stück Papier dazwischen,
bis zur Rechnungslegung, am Besten sogar Versand digital bleiben.

Inclusive aller Infos, die neu von der Baustelle dazukommen....

3x Arbeitsauftrag, Lieferschein, Rapportzettel, Abnahmebeleg,
Kundenunterschrift alles.... muss digital bleiben.

Sonst hast du sofort die dreifache Arbeit und Ablage....

...und irgendwann willst du das ja auch wieder finden.

Sprich: Reibungslose, einfache Indizierung!

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Mit der Baustellen / Kunden-Erfassung hast du natürlich Recht.

Ich warte da auch noch auf was schönes ;-)

- und ganz klar: Auch wenns noch so sehr propagiert wird: BIM ist es nicht.

Entweder nutzt das "Keiner" (am Bau) - oder die Hürde ist
extrem teuer.... (Revit anyone?)

...und wie siehts mit Schnittstellenkoordination
zu anderen Gewerken / Handwerkern aus ??!

Du musst ja im "kleinen" Handwerk auch ständig mit
irgendjemand irgendetwas koordinieren!

...und "Teams" kann es sicher nicht sein.

Zum einen für den Zweck zu unflexibel, und zum anderen Auslieferung
an einen Monopolisten - der dann an der Preisschraube dreht.

BIM ist schon eine mächtige Sache - ABER - nur für Neubauten und Großprojekte. Ich mache ja gerade eine Kernsanierung und bin Handwerker mit 2 Abschlüssen und dann umgeschaltet und in der Konstruktion (Sondermaschinenbau) gelandet. Wir machen im Betrieb viel mit BIM. Ich versuche auch meine Sanierung mit BIM abzubilden, aber nur weil ich das so dokumentieren möchte. Das ist wesentlich mehr Aufwand. Aufträge im Bestand lassen sich nie ganz mit BIM machen, oder man hat immer einen technischen Zeichner/Planer mit an der Baustelle der jedes auftretende Problem Digital nachführt.
Es würde ja schon reichen wenn man es zu 100% papierlos hinbekommen würde. Und selbst das ist schon schwierig. Jeder Monteur bräuchte Schulungen, Digitales Equipment, und und und.

Und als ich Tüpfelchen haben wir noch unsere deutschen Vorschriften. Die erlauben ja in manchen Bereichen noch Nichtraucher den digitalen Austausch.

BIM scheitert schon daran, dass 97% aller Hersteller keine brauchbaren Daten liefern.

Mal abgesehen davon, dass du in 217 Portalen zahlendes Mitglied sein darfst,
um an die Daten von 45% deiner Bauteile zu kommen....

Und selber alles Kleinklein nachpflegen ist Mörderaufwand.

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Diese Posting enthält ausser Zynismus vierlleicht auch Sarkasmus und Ironie.

Hallo

das kann schon funktionieren.....
Ich kenne einen Firmenchef der das Arbeiten nicht erfunden hat. O-Ton: wann muss ein Student in München aufstehen - um sechs, weil um halb sieb macht der Supermarkt zu. Und sein größtes Anliegen ist, dass er sich selbst überflüssig macht.Aber das macht ihn creativ.

Er führt keinen gerade kleinen Betrieb. Zahlen vor ein paar Jahren 55 Mitarbeiter, 5 Servicefahrzeuge. Umkreis des Einsatzes max 30 km um den Firmenstandort. Service, Service, Service bieten. Die Leute die sich von Ihm gut beraten fühlen und der Service passt fragen Ihn als erstes wenn Ihre Heizung defekt ist.

Ein nicht zu vernachlässigender Teil an Neukunden wird durch Vorträge, Lehrgänge Besichtigungen, Netzauftritt, Medienpräsenz, usw. aquiriert. Der ganze Service kostet Geld, mehr als öffentliche Auftraggeber zahlen wollen. Deshalb nimmt er gar nicht an Ausschreibungen teil. Anfrage mit selbstverfassten LV's bekommen eine Standardabsage in der Art, dass dieses Fabrikat nicht im Sortiment ist, da man sich auf ein anderes bekanntes Fabrikat spezialisiert hat, mit der Folge: niedrigerer Einkaufspreis, Ersatzteile sind größtenteils auf Lager, MA kennen die Produkte und müssen nicht erst die Montageanleitung lesen, usw. Das bringt die Leute die anfragen zum Nachdenken.

Umstellung des Prämiensystems für Auftragjäger von Auftragseingangsprämie zu Gewinnprämie nach Abschluß der Arbeiten. Kein Gewinn keine Prämie. Was nützt es wenn trotz voller Auftragbücher nix übrigbleibt. Trotzdem Vollbeschäftigung.

Seine MA arbeiten im Team. 2 Leute ein Einsatzfahrzeug. Kein Papierkram mehr. Jedes Team hat ein Tablet über das Regiescheine erfasst werden, Bestellungen aufgegeben werden, usw.. Materialbestellungen sind am nächsten früh i.d.R. fertig zum abholen. MA haben freie Wahl ob sie 4 oder 5 Tage arbeiten wollen. Einstellungsverhandlung läuft unkonventionell ab. Neuer MA nennt seinen Gehaltswunsch, dieser wird akzeptiert, in der Probezeit kontrolliert ob das Gehalt der Leistung angemessen ist und wenn die Leistung zum Gehaltswunsch passt bleibt das Gehalt so. Er hat keine Probleme gut ausgebildete, leistungswillige Leute zu bekommen.

Konzentration auf wenige Hersteller, dafür kennen seine MA die eingesetzten Artikel ohne dass sie lange Montageanweisungen lesen müssen und Fehler machen können. Und die Konzentration führt zu besseren Einkaufskonditionen bei diesen Herstellern.

Aufzählung nicht vollständig. Und nicht alles gleichzeit eingeführt, sondern pö a pö.
Also alles in allem macht er das meiste anders und der Erfolg gibt ihm recht.

ciao Peter

Wo ich das scheitern sehe?

Also ich kenne die Lehrbuchmeinung wie man einen Handwerksbetrieb auf machen soll. Die wird egal ob in entsprechenden Studiengängen gelehrt oder auf den Meisterschulen und ist immer gleich, verkürzt ausgedrückt:

- Schreibe einen Businessplan
- Beschaffe Kapital
- Standort, Mitarbeiter einstellen, Betriebsmittel anschaffen, Werbung machen, reich werden...

Das ist aber m.E. einfach aus den BWL Lehrbüchern abgeschrieben und funktioniert, wenn du n neues Telefon auf den Markt bringst oder wenn du n Restaurant eröffnest, Dann machste Werbung, ne große Party und alle rennen hin.

Im Handwerk gibt es aber eine sehr hohe Stammkundenquote, sprich, über 80% der Kunden und vor allem der guten Kunden haben ihre Stammhandwerker.

Da bleibt also für dich nur das Restebecken von 20% und darin tummeln sich die, die alles billiger wollen, die dich bescheißen, die die Rechnungen nicht bezahlen, usw. usf.
Den Kundenstamm mit dem man Geld verdienen kann, muss man sich erst aufbauen und das dauert 3-5 Jahre Minimum.

Wenn man nun mit einem z.B. 5 Mitarbeiterbetrieb, neuen Autos, neuem Werkzeug, etc. und damit hohen Anfangskosten in den Markt geht, dann müsste man die ersten 3 Jahre durchhalten bis son Laden läuft und so viel Kapital investiert niemand, denn wer so viel Kapital hat, investiert es anders...

Ne Fremdkapitalfinanzierung gibt es in der Regel auch nur, wenn man das Geld irgendwo privat aufgetrieben bekommt, denn von Banken bekommt man nichts.

Dagegen hat die Konkurrenz oft eine deutlich niedrigere Kostenstruktur, weil die viel mit abgeschriebenem Material, höheren Rabatten, etc. arbeiten können.

Einen Handwerksbetrieb auf zu machen, das funktioniert nur, in dem man sich als kleine 2-3 Mann Bude von unten hoch arbeitet.

Hallo,

oder mal ganz einfach:

Wer sich da schon von Anfang an solche Fragen stellt:

Halt kein gutes Geschäftsmodell.

Entweder bin ich da überzeugt und habe genügen Kapital oder es ist eine Luftnummer.

Wenn ich so etwas starten "wollte", dann:

1. Bin ich mir sehr sicher, dass ich einen Markt und Kunden habe.
2. Habe ich genügend Kapital, um einen mittelfristig langen finanziellen Atem zu haben.
3. Andere kochen auch nur mit Wasser - aber mit Erfahrung.

Schöne Vorsätze - beruhend auf negativen Vermutungen über Konkurrenten am Markt sind da nicht so hilfreich:

"– Arbeit ist mehr als genug da, oft Monate im Voraus
– Trotzdem sind viele Betriebe organisatorisch am Limit
– Meister hängen zwischen Baustelle, Telefon und Büro fest. Themen wie proaktive Mitarbeiterfindung oder auch
Finanzielles (Rechnungsstellung, Nachkalkulation, Liquiditätsübersicht etc.) kommen zwangsweise zu kurz. Ab 10-15
Mitarbeitern brennen Meister als Solo-Geschäftsführer oft aus, es ist zu viel Arbeit für eine Person."

Außerdem sollte man dann hier auch klar formulieren. Was bedeutet "Ab 10-15"....

Schon das alleine würde mich bei dem Getipsle von Dir / Euch als Firma abschrecken - sorry!

Wenn Ihr / Du nicht sicher seid, dann zurück zu Start (Leider keine 2.000 € dafür einziehen - das Leben ist halt doch etwas anders als Monopoli).

Gruß Musil

Deine Darstellung liest sich wie das Manuskript einer vorbildlichen Rentabilitätsvorschau.
Da findet man keinen Haken, Optimismus ist gefragt um die Bank zu überzeugen.

Mein Ansatz, machen und lernen, und daraus die Betriebsstruktur ermitteln.
Nicht ihr formt den Kunden, sondern ihr passt euch den Kunden an.

Zielgruppe: möglichst preiswert und gerade gut genug ist schon ein Unterschied.
Ihr müsst euren Platz finden.
Die Zukunft ist Wärmepumpe. Man sollte den Kunden zutreffend erklären können, wo die hinterher landen.
Willst du 5 cent oder 8 cent für deine KWh Wärme bezahlen?
Das ist meine Frage bei jedem Kundengespräch. Was der Kunde bestellt wird geliefert.
Halte dich dabei an Systemhersteller die bodenständig sind und keine Märchen versprechen.
Dann hat man immer Aufträge.

Hallo pB,
genau das ist der kritische Punkt.

Eine kaufmännische Kraft ohne technisches Verständnis entlastet nicht, sondern sie verlagert nur Arbeit. Wenn der Meister jede Position erklären muss, schreibt er das Angebot am Ende schneller selbst.

Deshalb glauben wir nicht an „Büro aufbauen und hoffen, dass es hilft“.

Unser Ansatz ist:
• Prozesse so klar definieren, dass Angebote nicht jedes Mal neu erfunden werden
• eine saubere Produkt- und Herstellerstrategie (kein Bauchladen)
• feste Kalkulationslogik statt Excel-Improvisation
• und vor allem: durchgängige Systeme ohne Medienbrüche

Das Büro sehen wir nicht als Verwaltung, sondern als operativen Hebel für zwei Dinge, die im SHK oft untergehen:
1. Liquidität aktiv steuern (Abschläge, Durchlaufzeiten, Materialbindung)
2. Recruiting professionell aufziehen, statt „mal schauen, wer sich meldet“
3. Prozesse digitalisieren um bürokratischen Aufwand aufs Minimum zu bringen

Gerade Mitarbeitergewinnung und Finanzsteuerung sind Themen, die man zwischen zwei Baustellen kaum sauber aufbauen kann, dafür braucht es Struktur und Fokus.

Wenn das am Ende nicht messbar Entlastung bringt, ist es nur zusätzlicher Overhead.
Da bin ich völlig bei Dir.

Hallo Peter,

das ist ein gutes Beispiel.

Was du beschreibst, ist im Grunde kein Zufallserfolg, sondern System:
• klare Herstellerstrategie
• Service als Kernleistung
• Teamarbeit statt Einzelkämpfer
• Gewinnorientierung statt reiner Umsatzjagd
• Chef arbeitet am Unternehmen, nicht nur im Unternehmen

Das Thema „sich selbst überflüssig machen“ ist aus unserer Sicht einer der wichtigsten unternehmerischen Schritte.

Viele Betriebe stoßen genau da an ihre Grenze, weil alles an einer Person hängt.
Spannend wäre:
War bei dem Kollegen die größere Herausforderung die Organisation oder die Mannschaft mitzunehmen?

Gerade Kultur und Struktur müssen parallel wachsen, sonst kippt das System irgendwann.

Mal eine Kundensicht: Ihr wärt mir als Privatperson zu groß und ich würde euch nicht beauftragen.
Warum?
Der Chef ist zu weit weg von der Arbeit. Wenn die Mitarbeiter schlechte oder langsame Arbeit abliefern, sieht er das nur an Kundenbeschwerden. Das Rumärgern mit dem Kunden und das Einnorden der Mitarbeiter ist auch Arbeit und schadet letztlich dem Geschäft. Und wenn ein unzufriedener Kunde schweigend geht, muss man wieder einen neuen Kunden finden, der das ausgleicht, was mehr Arbeit ist als Bestandskunden zu bedienen. Ich suche mittlerweile Handwerksbetriebe danach aus, ob der Chef noch mitarbeitet. Das sind meist kleinere Betriebe. Aber da weiß ich, dass der Chef noch vorgibt wie gearbeitet wird und er steht mit seinem Namen dafür (nicht nur im rechtlichen Sinn) gerade. Als Kunde (Privatperson) fahre ich damit besser. Ich habe damit in verschiedenen Gewerken sehr gute Erfahrungen gemacht. Im SHK-Bereich kommt für mich noch etwas Anderes hinzu: Kollege A stellt die Anlage hin, Kollege B führt die Wartung durch und bei Störunge kommt Kollege C. In einem gut organisierten Betrieb kann das passen, aber oft ist das nicht der Fall. B weiß nicht, wo A vom Standard abgewichen ist und C kennt die Anlage gar nicht.
Für Andere (z.B. Hausverwaltungen) wiederum könnte der kleine Betrieb zu klein sein und ihr könntet besser passen. Stellt euch daher bitte die Frage, wen ihr in welchem Umfang bedienen wollt. Unternehmensgröße und Kundengröße sollten irgendwie zusammenpassen. Der Privatkunde möchte vielleicht etwas mehr erklärt wissen, während bei einer Hausverwaltung vielleicht ein reiner Kaufmann auf der anderen Seite sitzt. Wie willst du was bedienen?

Was du schreibst, dass Solo-Geschäftsführer häufig ausbrennen, hängt meiner Meinung nach damit zusammen, dass zu viele Aufträge gleichzeitig angenommen werden. Dazu kommen dann vielleicht noch einmal so viel Angebote aus denen nichts wird. Das bindet auch Kapaziäten. Sie tanzen auf zu vielen Baustellen. Ob das nun ein falscher Wachstumswunsch ist oder ein "Nicht-Loslassen-Können", kannst du dir raussuchen. Bekannte von mir haben im Bereich Lüftungstechnik einen Betrieb. Über die Jahre haben sie es ganz geschickt strukturiert: Aufträge für neue Anlagen kommen primär über Bauplaner, was den Vertriebsaufwand reduziert. Man kennt sich. Man weiß, was das Gegenüber braucht usw. Dann arbeiten sie beim Aufbau mit festen Sub-Unternehmen zusammen. Auch hier: man kann Arbeitspakete einfach rüberwerfen. Und sie brauchen die Man-Power nicht vorhalten. Die Inbetriebnahme machen sie selbst - das muss sitzen. Und Wartungen bringen ein hohes Grundrauschen in die Auftragsbücher, was die festen Mitarbeiter auslastet. Wenn ihr das Geschäft größer aufziehen wollt, wollt ihr alles selber machen oder euch auf einen Teil konzentrieren und den gut machen? Wie schafft ihr den Spagat aus Auslastung und freien Kapazitäten? Wenn zu Beginn der Heiz-Saison alle noch schnell die jährliche Wartung wollen und gleichzeitig die ersten Anlagen auf Störung gehen, wird es schnell eng.

Eine Fokusierung auf bestimmte Themen und Kunden, hilft euch auch beim Thema Digitalisierung, da eure Prozesse schlanker sind. Da seid ihr im Vorteil, wenn ihr "auf der grünen Wiese" anfangt. Aber: gute digitale Lösungen kosten meist auch viel Geld.

Könnt ihr eigentlich einen Kundenstamm übernehmen oder fangt ihr bei 0 an?

Die Idee, dass die Geschäftsführer sich selbst überflüssig machen, ist gut. Aber wieso brauche ich 2 Überflüssige Leute? Das Geld für die beiden muss auch verdient werden. Und irgendwie passt es nicht ganz zu der Idee, dass sich einer um den technischen/handwerklichen Teil und der andere um den kaufmännischen Teil kümmert, wenn am Ende beide nicht benötigt werden sollen. Den Teil würde ich noch einmal überdenken. Das klingt noch nicht rund für mich. Vielleicht muss einer ja auch kein Geschäftsführer sein sondern ein einfacher Angestellter, der auch nicht überflüssig wird und die Hand nicht zu sehr aufhält.

Das ist schön, doch noch so enthusiastische, motivierte
und nachdenkliche junge (?) Leute zu sehen.

Gleichzeitig seid ihr jedoch so naiv, dass mir eine Antwort schwer fällt.

Darum nur stichwort-artig:

• Prozesse so klar definieren, dass Angebote nicht jedes Mal neu erfunden werden

- damit macht ihr genau ein (1) passgenaues Angebot für diesen einen Einsatz.

- und die drölftausend anderen individuellen Anlagen bildet ihr wie ab?

• eine saubere Produkt- und Herstellerstrategie (kein Bauchladen)

- macht jeder, der ein bisschen mitdenkt, ist keine Einzelstellung.
- kann helfen, erfordert aber i.d.R. mehr Kenntnis der Materialien, als bei den meisten üblich.
Und wird durch die zunehmende Produktbündelung der Hersteller zunehmend schwieriger umzusezuen.

• feste Kalkulationslogik statt Excel-Improvisation

- Das ist Standard.

• und vor allem: durchgängige Systeme ohne Medienbrüche

- Das ist wichtig, ich drücke euch die Daumen.
Kann klappen, kost aber extrem viel Einsatz in Software und Gehirnschmalz.


Das Büro sehen wir nicht als Verwaltung, sondern als operativen Hebel für zwei Dinge, die im SHK oft untergehen:
1. Liquidität aktiv steuern (Abschläge, Durchlaufzeiten, Materialbindung)

- Das ist Standard.

2. Recruiting professionell aufziehen, statt „mal schauen, wer sich meldet“

- Da würd ich ja gerne laufend unterichtet, wie das funktioniert.
Die Recruiter erzählen dir das den ganzen Tag und die Nacht, verdienen gut dran,
aber bei 1 von 5000 Betrieben funktionierts (Wenn das Gerücht stimmt)

3. Prozesse digitalisieren um bürokratischen Aufwand aufs Minimum zu bringen

- Bei der laufenden Gesetzgebung und dem Tralla, der da immer alle 3 Tage, teilweise mit viel zu kurzen Fristen widersprüchliches fabriziert, wünsche ich auch viel Spass.


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Wie der Vorredner sagt: Das wichtigste ist, die Bedürfnisse und Fragen eurer Kunden zu kennen.

Und genau die müsst ihr absolut komfortabel, sauber und schnell,
für faires Geld abwickeln.

Schaut euch Amazon, UPS und die GC Gruppe an.

Dann wisst ihr Bescheid.

das ist alles kein Liebesdienst, Zeitvertreib, oder Liebe zum Handwerk,
das ist einfach und schmerzfrei:

Wie erleichtere ich meinen Kunden widerspruchslos um sein Geld?

Der Rest ist Marketing und Steuervermeidung.

Vielen Dank für die offenen Beiträge hier, genau solche Perspektiven braucht es.
Was für uns im SHK ganz klar ist:

Viele Betriebe sind technisch stark, aber kaufmännische Themen fallen oft hinten runter. Es fehlt einfach die Kapazität (und teilweise auch Wissen, jeder hat eben seinen Schwerpunkt) um Themen wie

- Recruiting
- Finanzen & Liquiditätsmanagement
- Digitalisierung & Automatisierung von bürokratischen Prozessen

professionell aufzusetzen.

Genau hier setzen wir an. Wir gründen in den kommenden Monaten in Nürnberg einen SHK-Betrieb, der von Anfang an Fokus legt auf

- technische UND kaufmännische Geschäftsführung und somit hohe Qualität und Professionalität im gesamten Betrieb
- Digitalisierung bürokratischer Prozesse

sodass unser Hauptfokus auf dem wichtigsten liegen kann: Unserem Team & der Arbeit auf der Baustelle!

Wer Lust hat, einen modernen Betrieb von Beginn an mit aufzubauen, egal ob Meister oder Geselle, darf sich gerne per PN melden.

Unabhängig davon bleibt die Diskussion hier sehr wertvoll für uns.

Nur mal so, als Anregung:

Wenn ihr eure Texte, die ihr so absondert ins Blabla-Meter eingebt,
kommt sowas dabei raus:

Bullshit-Index :0.63
Sie müssen PR-Profi, Politiker, Unternehmensberater oder Universitätsprofessor sein! Sollten Sie eine echte Botschaft transportieren wollen, so erscheint es fraglich, ob diese Ihre Leser auch erreicht.

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Nix für Ungut, aber Kunden von Handwerksbetrieben
erwarten da eigentlich was anderes.....

Fürs Bank- und Investoren-Gespräch aber sicher o.k.

Spannend, viel Erfolg euch! Eine Frage aus Neugier: wie plant ihr die Angebotserstellung zu lösen? Branchensoftware, Excel, oder erstmal alles auf Papier? Höre von vielen kleinen SHK-Betrieben, dass das Thema am Anfang unterschätzt wird und dann schnell zum Zeitfresser wird.